2006 贝佐斯致股东信

致股东们：

以亚马逊今天的规模，播下种子并让它长成有意义的新业务，需要一定的纪律、一些耐心，以及一种培育的文化。

我们现有的业务就像根基稳固的小树，正在茁壮成长，享有高资本回报率，且运营在非常大的市场中。这些特征为我们考虑启动的任何新业务设定了很高的门槛。在用股东的资金投入一项新业务之前，我们必须确信这个新机会能够产生投资者在投资亚马逊时所期望的资本回报。同时，我们还必须确信这项新业务能够成长到对整个公司有意义的规模。

此外，我们必须相信这个机会目前尚未被充分满足，而且我们具备为市场带来强大的面向客户的差异化能力。否则，我们不太可能在那个新业务中做到足够的规模。

经常有人问我："你们什么时候开实体店？"这是我们一直在抵制的扩张机会。它几乎不满足上述任何一个条件。实体店网络的潜在规模确实令人心动。然而：我们不知道如何以低资本投入和高回报的方式做这件事；线下零售是一个精明且古老的行当，市场已经被充分服务；而且我们想不出如何为客户打造一个真正有差异化的线下购物体验。

当你看到我们进入新业务时，那是因为我们相信上述条件已经满足。收购Joyo.com是我们服务全球人口最多的国家的第一步。中国的电子商务仍处于早期阶段，我们相信这是一个绝佳的商业机会。鞋类、服装、食品杂货：这些都是巨大的品类，我们有能力在其中发明并发展出大规模、高回报、真正改善客户体验的业务。

Fulfillment by Amazon（亚马逊物流）是一组网络服务API，它把我们1200万平方英尺的配送中心网络变成了一个巨大而精密的"计算机外设"。每月每立方英尺只需支付45美分的仓储费，你就可以把商品存入我们的网络。你通过网络服务调用来通知我们预期到货、告诉我们拣货打包一件或多件商品，以及告知发货地址。你甚至不需要和我们说一句话。这项服务有差异化、可以做大，而且达到了我们的回报标准。

Amazon Web Services是另一个例子。通过AWS，我们正在围绕一个全新的客户群体——软件开发者——构建一项新业务。目前我们已经提供了十种不同的网络服务，并建立了超过24万注册开发者的社区。我们瞄准的是开发者普遍面临的基本需求，例如存储和计算能力——这些正是开发者们请求帮助的领域，也是我们在过去十二年扩展亚马逊过程中积累了深厚专业知识的领域。我们有很好的定位来做这件事，它高度差异化，而且随着时间推移可以成为一个有相当规模、财务表现优异的业务。

在一些大公司里，可能很难从微小的种子培育出新业务，因为这需要耐心和悉心呵护。在我看来，亚马逊的文化对于具有巨大潜力的小业务有着非同寻常的包容和支持，我相信这是我们的竞争优势之一。

和任何公司一样，我们的企业文化不仅由我们的愿望塑造，也由我们的历史塑造。对亚马逊来说，这段历史还很新鲜，而且幸运的是，其中包含了好几个微小种子长成参天大树的案例。公司里有很多人亲眼见证过多个1000万美元的种子变成十亿美元的业务。这种第一手经验以及围绕这些成功故事生长出来的文化，在我看来，正是我们能够从零开始创建业务的重要原因。这种文化要求这些新业务必须具有高潜力，必须创新且有差异化，但它并不要求它们在诞生那天就要做得很大。

我还记得1996年当我们图书销售额突破1000万美元时是多么兴奋。那时候兴奋是容易的——我们是从零增长到1000万。如今，当亚马逊内部一项新业务增长到1000万时，公司整体只是从100亿变成了100.1亿。管理我们已有的十亿级业务的高管们完全有理由嗤之以鼻。但他们没有。他们关注新兴业务的增长率，并发去祝贺邮件。这非常酷，我们为此感到自豪，这是我们文化的一部分。

根据我们的经验，一项新业务如果大获成功，通常也需要大约三到七年才能对公司整体经济产生有意义的贡献。我们在国际业务、早期的非媒体业务和第三方卖家业务中都看到过这样的时间跨度。如今，国际业务占销售额的45%，非媒体业务占34%，第三方卖家业务占总销量的28%。如果我们正在播种的一些新种子也能取得类似的成功，我们将非常高兴。

从庆祝第一个1000万销售额至今，我们已经走了很长一段路。随着我们继续成长，我们将努力维护一种拥抱新业务的文化。我们将以有纪律的方式来做这件事，关注回报、潜在规模，以及创造客户真正在意的差异化的能力。我们不会每次都选对，也不会每次都成功。但我们会精挑细选，并且努力工作、保持耐心。

一如既往，我附上我们1997年的致股东信。你们会看到，我们的理念和方法没有改变。非常感谢你们的支持和鼓励。

原文签署： Jeffrey P. Bezos